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Quoi faire pour amener les gestionnaires à soutenir l'EDI ?

Dernière mise à jour : 5 déc. 2023

Comme je l'expliquais dans mon billet précédent, une majorité de gestionnaires éprouve de l'inquiétude, voire de l'hostilité face à l'EDI (équité, diversité et inclusion). Comment peut-on infléchir ces sentiments et amener les gestionnaires à soutenir l'EDI ? Je propose dans ce billet une série de moyens qui, selon mon expérience personnelle, ont fait leurs preuves.


Avant de les énumérer, je rappelle ma prémisse: ce sont les gestionnaires qui font marcher l'organisation et au même titre que la production, les finances ou le marketing, l'EDI n'avancera pas sans eux.


Mon propos s'adresse d'abord aux conseillères et conseillers en EDI qui ne sont pas eux-mêmes des gestionnaires mais qui doivent travailler avec ces derniers. J'ose croire cependant que les idées qui suivent intéresseront aussi les gestionnaires qui ont déjà l'EDI à cœur et qui cherchent à mobiliser leurs collègues.


Le premier moyen est de développer son expertise sur l'EDI. Souvenons-nous que la plupart des gestionnaires se voient comme des spécialistes de leur domaine. Il est impensable, quand on n'a pas suivi le même parcours professionnel, d'atteindre leur niveau de maîtrise technique. Mais nous gagnerons leur respect en nous présentant comme des spécialistes de l'EDI et en entretenant avec eux une relation d'expert à expert.


La maîtrise de l'EDI s'acquiert par l'inscription à des programmes de formation et par l'auto-apprentissage mais je crois qu'il faut commencer par fréquenter les collègues de notre organisation qui proviennent de groupes sous-représentés. Ces collègues nous éclaireront sur les barrières institutionnelles auxquelles ils font face et que nous ne verrions pas autrement. Ils peuvent aussi nous ouvrir la porte sur des communautés extérieures qui deviendront de précieux bassins de recrutement, de clientèle ou d'approvisionnement.


Le second moyen est de bâtir un réseau de gestionnaires alliés. Par la nature de sa fonction, le conseiller en EDI est appelé à travailler avec les gestionnaires de plusieurs équipes: ressources humaines, production, communications, etc. En plus d'offrir leur collaboration ponctuelle, beaucoup de ceux-ci aimeraient participer à une initiative d'envergure comme l'EDI. Ce genre d'occasion se présente rarement car leur carrière se déroule habituellement à l'intérieur des frontières de leur secteur. Le conseiller en EDI peut répondre à cette aspiration pour monter son réseau d'alliés.


Où commencer ? Je suggère d'inviter d'abord les gestionnaires qui se montrent les plus sympathiques à l'EDI. Ces derniers partagent quelques caractéristiques: ils croient que l'EDI incarne des valeurs positives et modernes, ils veulent contribuer personnellement à l'atteinte d'un objectif stratégique et ils sont prêts à s'engager dans une démarche à long terme. Mais je conseille de ne pas négliger la représentativité du réseau et de recruter des membres représentant les secteurs vitaux de l'entreprise, Dans une entreprise de production, par exemple, le réseau doit compter des gestionnaires de la production. Sans eux, l'influence du réseau sera limitée et toute l’initiative d'EDI s'en trouvera affaiblie.


Le conseiller en EDI doit entretenir un échange permanent avec les gestionnaires,

pour raffermir leur engagement s'ils sont sympathiques à l'enjeu ou pour les gagner à

sa cause s'ils se montrent réfractaires


Le troisième moyen pour influencer les gestionnaires est de communiquer. Le conseiller en EDI doit entretenir un échange permanent avec les gestionnaires, pour raffermir

leur engagement s'ils sont sympathiques à l'enjeu ou pour les gagner à sa cause s'ils se montrent réfractaires. Mais le responsable de l'EDI décuple son influence s'il obtient l'appui de l'équipe des communications d'entreprise. Ce soutien est vital pour deux raisons. D'abord parce que les com peuvent signifier à l'ensemble des gestionnaires que l'EDI est une priorité stratégique et que la haute direction y tient mordicus. Les com sont particulièrement bien placées pour livrer ce message en raison de leur relation étroite avec la haute direction. Ce sont les com qui façonnent en grande partie l'image et la perception de la haute direction dans l'organisation.


En recourant aux canaux dont elles disposent, les com vont aussi publiciser le plan d'action en EDI auprès des gestionnaires et des employés. En plus d'inviter les gens à participer à tel ou tel événement, le rôle des com sera alors de faire le point régulièrement sur la progression de l'initiative et de reconnaître, lors de moments-clefs, la contribution remarquable de membres du personnel dans la réalisation d'un projet.


Le quatrième moyen consiste à développer ses compétences humaines. Souvent évoquées sous le nom anglais de «Soft Skills», on les désigne ainsi pour les distinguer des «Hard Skills», soit le savoir-faire technique. Les compétences humaines sont nombreuses, mais les plus importantes me semblent l'écoute, la curiosité, l'humilité, l'empathie et l'authenticité. Le conseiller en EDI a intérêt à démontrer ces qualités pour motiver les gestionnaires car, sans autorité hiérarchique, son seul pouvoir est un pouvoir d'influence.


La maîtrise des compétences humaines est particulièrement utile dans le contexte organisationnel propre à l'EDI, qu'on pourrait qualifier de matriciel. Il s'agit en effet de travailler avec les gestionnaires de divers secteurs et de différents niveaux hiérarchiques. Ces gens se font souvent la concurrence et ils se méfieront naturellement d'une initiative qui, comme l'EDI, est née en dehors de leur secteur. Gagner la confiance de ces gestionnaires et les amener à prendre fait et cause cause pour l'EDI demande une adresse qu'on peut atteindre en acquérant des compétences humaines.


Le cinquième et dernier moyen que je propose au conseiller en EDI est de... gérer les gestionnaires ! Voilà un curieux conseil ! Je m'explique. Au même titre qu'il faut développer son expertise en EDI pour se mettre sur un pied d'égalité avec un gestionnaire-expert, il importe, avec les gestionnaires, de parler le langage de la gestion.


Pour se fondre parmi eux, le conseiller en EDI doit se voir comme un gestionnaire qui se trouve à la tête d'une équipe de gestionnaires. Bien sûr, ça demande un effort d'imagination car comme je l'ai écrit plus tôt, le conseiller en EDI n'a pas d'autorité hiérarchique. À titre de chef d'équipe virtuel, il doit ensuite assumer les responsabilités habituelles de la gestion. Traditionnellement, elles consistent en cinq éléments: appliquer les politiques, planifier le travail, soutenir les membres de l'équipe, gérer les budgets et évaluer le rendement.


Chacun de ces éléments trouve une correspondance pratique en EDI. Appliquer la politique d'EDI consistera à mettre de l'avant une priorité stratégique en comptant, pour ce faire, sur l'appui de la haute direction. Planifier le travail voudra dire de rédiger un calendrier de réalisation de l'EDI qui soit ambitieux mais réaliste. Soutenir les gestionnaires, particulièrement ceux qui forment le réseau d'alliés, sera crucial car le découragement sera fréquent. Gérer le budget sera tout aussi nécessaire: il ne pourra y avoir un plan d'action crédible en EDI sans un budget qui soit à la hauteur des objectifs. Enfin, évaluer le rendement exigera de concevoir des indicateurs de mesure valides et fiables, qui seront reconnus comme tels par l'ensemble des gestionnaires.


Amener les gestionnaires à agir pour l'EDI et à maintenir leur engagement à long terme ne se fait pas en claquant les doigts mais je crois qu'employer les moyens précédents, ne serait-ce qu'en partie, augmentera nettement les chances de succès.


Auriez-vous d'autres moyens éprouvés à transmettre ? Si oui, je vous invite à m'en faire part dans l'espace de commentaires ici-bas.



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