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Qui devrait être responsable de l'EDI ?

C'est habituellement la haute direction d'une organisation qui donne le coup d'envoi à une démarche d'EDI (équité, diversité et inclusion). Mais comme la haute direction est un groupe occupé, elle doit rapidement décider à quel secteur de l'entreprise elle déléguera cette responsabilité. Or contrairement aux fonctions traditionnelles comme le marketing ou les finances, l'EDI, parce qu'elle est récente, n'a pas encore sa place assignée dans l'organigramme.


J'explore dans cet article les avantages et les désavantages des trois modèles que j'ai observés.


Le premier modèle, qui est le plus courant, c'est de confier l'EDI aux ressources humaines (RH). Cela semble logique car l'EDI vise à combattre la discrimination et les RH disposent déjà d'une expertise et d'une panoplie de moyens à cet effet. Ce sont les RH, par exemple, qui assurent l'application des politiques pour contrer le harcèlement psychologique. C'est aussi aux RH qu'il incombe de faire respecter les lois qui veulent corriger les inégalités, comme celle sur l'équité salariale ou celle sur l'accès à l'égalité en emploi.


Mais si l'organisation n'a pas atteint un bon niveau de maturité en EDI, la tâche des RH se révèle une mission impossible. Comment déterminer si le niveau de maturité est insuffisant? On le voit quand une organisation affiche une politique d'EDI mais que celle-ci n'est pas accompagnée de mécanismes pour la faire respecter. Les RH ne peuvent pas se contenter de beaux énoncés de principe car elles ont besoin d'une démarche précise pour être efficaces. À défaut d'une telle démarche, les RH ne donneront pas à l'EDI toute l'attention qu'elle mérite et elles redirigeront leurs efforts vers les nombreux enjeux où elles peuvent espérer des résultats clairs.


Quand le personnel se méfie des canaux de communication officiels, les messages sur l'ÉDI risquent d'être perçus comme une tentative de l'entreprise pour redorer

son image tout en cherchant à occulter le sentiment de discrimination ressenti par certains employés.


Le deuxième modèle consiste à demander au service des communications (com) de prendre en charge l'EDI. Un premier avantage des com est leur accès direct à la haute direction, ce qui leur donne de la crédibilité auprès du personnel. Les com sont influentes, tout le monde le sait. Leur second avantage est la batterie d'outils dont elles disposent pour rejoindre les employés. Le succès de l'EDI repose sur la mobilisation des employés, ce qui exige de les informer régulièrement. Enfin, puisque le portefeuille des com comprend la promotion de la marque employeur et de la marque entreprise, associer l'EDI à ces marques est un avantage de taille. En effet, toute organisation a intérêt à se montrer inclusive et équitable, autant envers son personnel que face à sa clientèle ou au grand public.


Mais quand le personnel se méfie des canaux de communication officiels, les messages sur l'EDI risquent d'être perçus comme une tentative de l'entreprise pour redorer son image tout en cherchant à occulter le sentiment de discrimination ressenti par certains employés. Dans un tel contexte, les com auront une dure pente à remonter: elles devront d'abord regagner la confiance les employés et ensuite les convaincre que la démarche d'EDI cherche des améliorations réelles dans l'organisation.


Enfin, le dernier modèle est celui où la haute direction confie la responsabilité de l'EDI à une équipe qui relève directement d'elle. Cette équipe aura le mandat de mobiliser l'ensemble des secteurs de l'organisation autour de l'EDI, y compris les RH et les com. L'équipe EDI a alors beaucoup de pain sur la planche: elle devra concevoir un plan d'action et éventuellement rédiger une politique assortie de moyens pour la faire respecter. Elle montera aussi un tableau de bord de l'EDI, comprenant un calendrier de réalisation et des instruments pour mesurer le progrès de l'organisation.


Selon mon expérience, le succès de ce modèle repose sur deux facteurs: l'appui visible de la haute direction et la capacité de l'équipe EDI d'entretenir de bonnes relations avec les gestionnaires de tous les secteurs. L'équipe doit éviter d'utiliser son lien direct avec la haute direction pour faire pression sur les gestionnaires des secteurs. L'équipe doit les motiver et les convaincre plutôt que de leur imposer ses vues. Cette approche est un «must» car même branchée sur la haute direction, l'équipe EDI sera toujours de taille modeste et ne fera jamais le poids avec l'effectif imposant des principaux secteurs de l'entreprise.


Quel est le meilleur modèle ? Ça dépend et il est possible qu'une organisation passe au fil des ans d'un modèle à l'autre. Mais peu importe qui hérite de la responsabilité de l'EDI, on aura de meilleures chances de succès si on assortit son plan d'action de mécanismes d'intervention, si on le communique avec confiance aux employés, et s'il existe une solide habitude de collaboration dans l'entreprise.



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